设为首页
收藏本站
雁过留声
特色专题:心理医学心理自助
现代组织激励的切入点——心理契约
文档类型:心理魔方   文档整理时间:2006年11月23日
在当今社会经济生活中,契约关系是一种基本关系。现代组织是多种利益主体之间契约的集合。所谓契约关系反映的是人们在交往活动中,通过某种承诺,明确确定双方的权利和义务,从而使各自获得有约束性的联系。作为现代组织制度基础的契约关系是实现市场资源的优化配置不口合理流动的重要保证。值得一提的是,面对曰益激烈的市场竞争,现代组织中组织成员心理发展水平日益提高,组织的生存和发展仅仅依赖组织与组织成员之间的经济性契约已经很难解决诸如如何最大限度地调动和发挥组织成员的主动性与创造性,最大限度地开发人力资源,增强现代组织的核心竞争力等管理者普遍关注的问题。
现代组织中的人际交往作为一种广义的交换关系,它同组织中组织成员与组织的经济性交换关系有着共同的基础,目的都是交换的各方试图借助于一种契约关系来谋求各自利益的最大化。无论是组织支付给组织成员的薪水、奖金和各种福利等外在性奖酬还是给予组织成员以提升、重用与责任等内在性激励,组织成员多把这些作为组织对于自己所贡献的一种回报和补偿。不少组织的管理者在激励组织成员努力工作上采取了不少措施,但总是事倍功半、收效甚微、不尽人意。笔者认为,其关键所在是不少组织的管理者忽略了一个影响组织成员积极性的重要因素——预期心理因素。
激励是一个连续的过程,了解组织成员需要获得什么样的激励,期望为组织作出何种贡献和组织能够提供何种诱因,努力寻求贡献与诱因的动态平衡这正是组织激励的真正切入点。  事实上,一个人一旦加入任何一个组织,首先就意味着组织与成员双方之间缔结了一个心理契约,双方都存在一个良好的预期:组织成员期望自己的一技之长在组织能够大有用武之地;或是能够遇到“伯乐”,受到上级的赏识和重用;或是求得一份稳定的工作,获取可观的收入和优厚的待遇;或是在挑战性的工作中实现自身价值。同样组织也期望自己的组织成员对组织有深厚的感情,不计 个人得失,任劳任怨,具有高度的忠诚感受、责任感、使命感,无私奉献、开拓创新。心理契约作为一种人际交往中的感情性交往,交换的是蕴藏在交往各方内心深处的感情或期望,无疑组织中的心理契约就应充分体现出组织对组织成员的信任和组织成员对组织的忠诚、热爱。
一、心理契约的特征人际心理http://www.gaoyn.com)
心理契约反映的是交往的双方彼此间对于对方所抱有的一系列微妙而含蓄的心理期望。预料和期待对方能满足自己的的某些期望,希望对方产生自己盼望对方所显示的某种行为。在组织中,这种心理契约一方面反映出组织成员加入组织的动机和目的,期望在该组织中能够获得某种心理的,或生理的,或物质的,或社会的欲望的满足。另一方面组织之所以能够接纳他,是因为组织期望通过他的努力,能够给组织带来组织所期望获得的工作业绩,  促进组织的健康发展,使组织获得一种可持续性的人力资源竞争力。心理契约作为一种感情的交换,  与经济性的交换比较有以下一些典型的特征
1.非正式性
心理契约往往是含蓄而微妙的,它不像在经济交往中不同利益主体之间签署的劳务契约、贸易合同等具有明确的法律效力,明确规定了缔约双方各自的权利和责任。而心理契约不但没有形成正式的文字、记录在案,甚至有时彼此双方连口头的流露都未曾有过,心理契约的双方把自己的期望深深的埋藏在自己的内心深处,期待着双方去揣摩和估测。心理契约的无形性、非正式性使其更具有一种神秘性,随意性。
2.客观性
由于心理契约的非正式性往往容易导致人们忽略它的存在。这就导致不少组织的管理者更加关注对组织成员曰常工作的检查和控制,试图通过工作业绩的考核与评价,运用各种奖惩制度来强化组织成员产生组织缩编期望的行为。笔者认为,不少管理者常常犯了一个极大的错误,就是管理者认为组织成员的激励只是管理层一厢情愿的事情,没有真正从组织成员对组织的期望和组织对组织成员的期望的结合点来研究组织的激励效果。心理契约的客观性要求组织的管理者进行更多的、更理性的换位思考。
3.脆弱性
心理契约的履行依赖双方的心领神会和感悟,需要组织管理层与组织成员之间建立一种良好的沟通,任何一方缺乏对对方的深刻了解和领悟,或任何一方对对方存有偏见,或任何一方把自己的意志强加他方,乃至有时是双方各自都未意识到的言谈举止都可能导致违约行为,破坏心理契约,加剧紧张、削弱、恶化双方的关系。正因为心理契约的脆弱性,组织的管理者和组织成员更应该珍惜它,作出积极、合理的承诺。
4.交互性
心理契约事实上是组织和组织成员之间建立的一种交互式的联系,组织和组织成员双方在心理契约中的主体地位是平等的,组织和组织成员同时都扮演着主、客体的双重身份,因此,组织和组织成员各自在对对方提出期望和要求的同时,更应该尽量去领会并满足对方对自己的期望,心理契约正是创造组织和组织成员之间和谐关系的纽带。
5.应变性
心理契约没有固定的模式和统一的标准。在某一个组织有效的激励措施和对策并不是在所有的情形 下都同样适用,心理契约的内容随着组织在不同时期所面临的任务不同和组织成员心理水平的发展需要作出相应的补充、调整和完善,没有成不变的心理契约。
6.动态性
心理契约的应变性提出了心理契约的动态发展要求,要求心理契约的双方都应当用变化和发展的眼光来审视心理契约的内涵,切忌固步自封、麻木不仁,只有组织和组织成员双方沟通二谈判一谅解一再沟通一再谈判,实现心理契约的良性循环,营造禾口谐、健康的组织文化,才能激发组织成员的工作积极性。
不难看出,这些典型特征对组织的管理层实施激励既有积极的作用,确实也增加了一定的难度,只有充分地了解和认识心理契约的典型特征及影响,才会形成真正意义上的激励。  二、心理契约是组织激励的切入点
激励是激发人的工作动机,引发、维持和增强组织所期望的行为。激励的实质是通过满足组织成员的需要而使其努力工作,使组织成员产生持续的工作积极性,而非追求一时立竿见影短期的效果,实现组织目标的过程。当今激励已经成为组织管理者必须掌握的最具有挑战性的技能之一,既具有系统的科学性,也具有丰富的艺术性。
从激励的本质可见,组织激励始于组织成员的需要,终于组织成员的需要。但是从行为产生的原因剖析,我们还应认识到引起行为动机的另一个重要因素是组织成员对行为预期结果所作出的主观价值评价,人们总是倾向采取能给自己带来积极、有利后果的行为,尤其当预期的结果与预期的期望差距越小,对人的刺激越敏感。人们的行为自觉地遵循理性地原则:行为=效价X可能性,这里效价是指个人对某种行为或结果所作出的主观评价,可能性是指个人对某种行为结果实现的可能性作出的一种主观评价。不难看出,只有人们自己认为最有价值并最有可能的结果才有可能产生行为激励。这对组织的管理层有效地实施激励就提出了一个要求,如何设置积极的目标,选择哪些激励的对策,如何评价激励效果等,必须在最大限度激励组织成员作出最大贡献与组织尽可能提供的各种诱因之间实现平衡。尽管组织成员的主观预期评价受到个人价值观、经历、职业、工作性质、经验、心里感受等诸多因素的影响,但是组织管理层切忌不要忽视心理契约的激励作用。当然这种平衡应是组织与成员双方共同努力的结果,而不是任何一方作出妥协或让步,组织管理层关键要在如何引导组织成员个人的目标与组织的目标最大限度的一致方面作出不懈地努力。
激励的有效性取决于激励的系统性,无论是薪酬体系的设计,还是组织成员职业生涯发展的定位,还是工作设计的改进,还是工作目标的激励,还是组织成员的参与管理,还是组织成员考评机制的建立,从以上心理契约的特征不难看出无不与组织和组织成员双方有着十分密切的联系,在组织的激励中管理者不能不充分考虑心理契约的非正式性、客观性、脆弱性、交互性、应变性和动态性。深刻认识心理契约的非正式性、客观性、脆弱性、交互性、应变性和动态性的积极作用和负面效应,更有利于管理者在现代组织中建设性地处理好组织与组织成员的关系,富有成效地实施激励。
心理契约的典型特征给予组织的激励以有益的启迪:
1.以“以人为本”的理念构筑激励:心理契约的交互性使组织的管理者充分认识到,现代组织激励机制的建立和运行决不应是管理者的特权,组织成员也是参与激励的主体,真正的激励不是一种管制和对策,而是在组织与组织成员之间形成一种持续性的良性互动,是在于实现组织成员自我管理、自我控制。
2. 用权变的思维来引导激励心理契约的应变性不口动态性要求组织的管理者有针对性的引导激励。无论在理论上还是实践中都找不到在所有条件下普遍适用地所谓“最佳激励模式”。
一方面每一个组织的管理者所面临的组织成员的心理期望是复杂多变的。另一方面组织所面临的环境也具有高度的不确定性,心理契约追求的是使组织对成员的要求与成员对组织期望尽可能实现动态平衡,并螺旋式的上升,不断完善。
3. 用系统的观点来实施激励:现代组织中影响激励的因素是多方面的,激励的动机、激励的目标、激励的内容、激励的水平和激励的效果无不与组织和组织成员之间的心理契约紧密相关,事实上心理契约激励实现的是组织与组织成员之间的双赢,组织的管理者应该深刻地认识到心理契约正是组织激励的切入点。
原 刊:《管理科学文摘》
作 者:马 凌

 
前篇文章:人际交往中的“怪”现象
后篇文章:“罗森塔尔效应”治好顽皮儿子
暂时没有评论
网站暂时关闭发表评论功能,适时将重新开放
> >> >>>
◎近期点击排名
◎本类推荐阅读
◎相关文章

© Copyright 1997-2017 洪才 沈阳
人际心理 .All Rights Reserved.

辽ICP备10010143号